通過(guò)20很多年的實(shí)踐活動(dòng)，日本國(guó)的家用電器業(yè)早已完全道別了流水線。從學(xué)習(xí)培訓(xùn)流水線，到更新改造流水線，再到道別流水線，這是一個(gè)生產(chǎn)方式隨時(shí)代變遷的歷史時(shí)間運(yùn)動(dòng)軌跡。

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  學(xué)習(xí)培訓(xùn)流水線

  日本，說(shuō)到生產(chǎn)方式，赫赫有名的豐田汽車生產(chǎn)方式幾乎無(wú)人不曉，可是，豐田汽車生產(chǎn)方式的原形恰好是福特汽車流水線則非常少?gòu)V為人知。

  1910年，豐田汽車全自動(dòng)紡織設(shè)備企業(yè)創(chuàng)辦人豐田佐吉初次赴美國(guó)，歷經(jīng)四個(gè)月的調(diào)查，所聞所見(jiàn)都為他留有了深入的印像，尤其是不斷闖進(jìn)視野的車輛對(duì)他的沖擊性較大。返回日本國(guó)之后，豐田佐吉說(shuō)來(lái)說(shuō)去全是注重汽車時(shí)代的來(lái)臨，并把期待寄予在義子豐田喜一郎的身上。

  1921年，豐田喜一郎隨企業(yè)高層住宅赴美國(guó)調(diào)查。他畢業(yè)于東京帝國(guó)大學(xué)機(jī)械設(shè)備工程學(xué)院，那時(shí)候已在低頭科學(xué)研究燃?xì)廨啓C(jī)，英國(guó)之行駛他堅(jiān)信爸爸的預(yù)估是合理的。

  1924年，為了更好地?cái)U(kuò)張?jiān)诤⑼氖袌?chǎng)銷售而逐漸日本投資辦廠，與此同時(shí)將流水線生產(chǎn)方式送到了日本國(guó)。第二年，福特T型車日本的生產(chǎn)量做到了10000輛。

  1930年，豐田佐吉把自己創(chuàng)造發(fā)明的全自動(dòng)織布機(jī)專利權(quán)執(zhí)行權(quán)出讓給了法，將100萬(wàn)日元（等同于如今的1萬(wàn)美元）的專利權(quán)轉(zhuǎn)讓金交到豐田喜一郎用以研制開(kāi)發(fā)小型發(fā)動(dòng)機(jī)并在三年后取得成功。

  1933年，豐田汽車全自動(dòng)了汽車制造部，這就的發(fā)展歷程。2年之后，第一輛A1型小汽車和第一輛G1型貨車試制成功。選用了福特汽車的流水線生產(chǎn)方式。

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  更新改造流水線

  第二次世界大戰(zhàn)完畢后，在恢復(fù)生產(chǎn)的歷程中，豐田喜一郎明確提出了迎頭趕上英國(guó)的宣傳口號(hào)，那時(shí)候英國(guó)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體實(shí)力的差別是九比一，要迎頭趕上英國(guó)，的思想觀點(diǎn)是要10倍于外國(guó)人那般認(rèn)真工作。左右產(chǎn)生了一種避免消耗，減少產(chǎn)品成本的作風(fēng)。

  那時(shí)候，出任企業(yè)隸屬加工廠機(jī)械設(shè)備車間管理的大野耐一為了更好地完成企業(yè)明確提出的“適度生產(chǎn)制造”（just-in-time，即在必需的情況下生產(chǎn)制造必不可少的物品）而采用的第一個(gè)對(duì)策是更改設(shè)備的部位，那樣原先只有實(shí)際操作一臺(tái)設(shè)備的工人能與此同時(shí)實(shí)際操作三臺(tái)設(shè)備，生產(chǎn)率提升了三倍。

  首場(chǎng)告勝的大野耐一又把目光轉(zhuǎn)為流水線，發(fā)覺(jué)流水線存有很多問(wèn)題。例如：輸送帶一運(yùn)行，全部流水線就以一定的速率逐漸挪動(dòng)，工人們?cè)诎惭b中途就算發(fā)生錯(cuò)漏也無(wú)法操縱，只有在進(jìn)行最終一道工藝流程之后從流水線上撤出來(lái)時(shí)再返工。

  因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問(wèn)題也不可以立即處理，而直到最終再返工時(shí)，就更花時(shí)間，所必須的費(fèi)用也更高一些。因此，大野就在流水線的每一個(gè)工藝流程上安裝了一個(gè)終止電源開(kāi)關(guān)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，工人就拉一下開(kāi)關(guān)，流水線終止，警示燈全自動(dòng)打開(kāi)，專業(yè)技術(shù)人員和管理者立刻趕來(lái)當(dāng)場(chǎng)協(xié)助解決困難。

  這一招十分合理，問(wèn)題立即獲得處理之后，商品的品質(zhì)明顯增強(qiáng)，也大幅度降低了成本費(fèi)。因?yàn)榇笠澳鸵粚?duì)企業(yè)發(fā)展的明顯奉獻(xiàn)，他獲得了器重，被提升為主抓生產(chǎn)制造的副總，那樣，他的一整套管理方案迅速就在全企業(yè)獲得了營(yíng)銷推廣。

  因此，大野耐一被企業(yè)里外稱為“豐田汽車生產(chǎn)方式鼻祖”。

  1973年的石油危機(jī)暴發(fā)之后，豐田車的環(huán)保節(jié)能和品質(zhì)遭受外部的關(guān)心，“豐田汽車生產(chǎn)方式”也被公布詳細(xì)介紹出去。因此，日本國(guó)的加工制造業(yè)都以豐田汽車為楷模，對(duì)過(guò)去的流水線開(kāi)展了更新改造。

  3

  道別流水線

  上世紀(jì)80時(shí)代是日企的全盛時(shí)期，全球500強(qiáng)中國(guó)和日本企占了三分之一以上，但是，進(jìn)到90時(shí)期之后，伴隨著“經(jīng)濟(jì)泡沫”的奔潰，、山一證劵、日本北海道拓殖金融機(jī)構(gòu)，一家又一家大型企業(yè)宛如多諾米骨牌似的倒閉，全部工業(yè)界處在一種驚懼驚慌失措和自信心搖擺不定的情況。

  因此，一些保持清醒的創(chuàng)業(yè)者逐漸對(duì)以往的作法開(kāi)展自我反思，不論是營(yíng)銷戰(zhàn)略或是生產(chǎn)方式，也就是對(duì)過(guò)去被世界各國(guó)青睞的日式運(yùn)營(yíng)管理開(kāi)展動(dòng)刀，便于盡早改變現(xiàn)狀，重振旗鼓。這時(shí)，一位名字叫做山田日登志的企業(yè)管理咨詢權(quán)威專家逐漸遭受關(guān)心。

  山田日登志畢業(yè)于南山大學(xué)法語(yǔ)系，起先當(dāng)新聞?dòng)浾?，后又在歧阜縣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性總部工作中，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理工作的資詢，這期內(nèi)，他了解了副總大野耐一，被后者授課的“豐田汽車生產(chǎn)方式”所吸引住，便拜大野耐一從師，重新開(kāi)始學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

  1978年，初顯整體實(shí)力的山田日登志創(chuàng)立了PEC產(chǎn)業(yè)鏈教育學(xué)校，踏入了崗位咨詢顧問(wèn)的路面。逐漸他的關(guān)鍵工作中是營(yíng)銷推廣“豐田汽車生產(chǎn)方式”，也累積了一些工作經(jīng)驗(yàn)。可是，體現(xiàn)資詢后的實(shí)際效果不顯著時(shí)，他也覺(jué)得愧疚，便揣摩起在其中的緣故來(lái)。

  日復(fù)一日，年復(fù)一年，山田日登志對(duì)流水線自身造成了疑惑，是不是確實(shí)必須流水線？流水線有什么優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)？當(dāng)他帶上這種疑惑再去參觀考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題愈來(lái)愈多。那麼，山田日登志發(fā)覺(jué)流水線存有什么問(wèn)題呢？

  最先，流水線是化學(xué)物質(zhì)匱缺時(shí)期的物質(zhì)，合適單種類很多生產(chǎn)制造，可是，當(dāng)物質(zhì)條件做到非常高的水平，顧客逐漸道別通俗化的商品而追求完美人性化的商品時(shí)，流水線生產(chǎn)制造就不適宜多種類小大批量生產(chǎn)的必須，運(yùn)行流水線的結(jié)果必定造成產(chǎn)能過(guò)剩生產(chǎn)制造和商品的很多庫(kù)存積壓。

  第二，以輸送帶為主導(dǎo)的流水線生產(chǎn)制造的先決條件是工人的熟練程度和身體情況都同樣，能和輸送帶維持相同的速率，那么就能做到最高的實(shí)際效果，換句話說(shuō)不認(rèn)同本人間的差別，但實(shí)際上這也是不實(shí)際的。

  有的人姿勢(shì)快，有的人動(dòng)作慢，快的人做完一件活，后邊的人都還沒(méi)做完得話，就只有干等待。而對(duì)姿勢(shì)慢的人而言，一件活還沒(méi)做完，下一件活又傳出去了，只有將它拿出來(lái)放到一邊，等所有做完了補(bǔ)上上。

  因此，在干得快的人和干得慢的人中間就產(chǎn)生了一些并未竣工的構(gòu)件，8鐘頭出來(lái)，流水線兩側(cè)停留的構(gòu)件多得像小山坡，而要消化吸收這種小山坡，要不是加班加點(diǎn)，要不留到第二天。

  前面一種企業(yè)要擔(dān)負(fù)加班工資，后者相當(dāng)于沒(méi)進(jìn)行當(dāng)日的制造每日任務(wù)。并且，這種小山坡到底代表著什么？適度生產(chǎn)制造的特性之一是必須的情況下將必須的量送至特定的地區(qū)，因此與此同時(shí)解決了零部件庫(kù)存量的問(wèn)題，即零庫(kù)存和無(wú)倉(cāng)儲(chǔ)管理。

  可是，停留在生產(chǎn)流水線周邊的未竣工的構(gòu)件是否庫(kù)存量呢？山田日登志覺(jué)得那便是庫(kù)存量，如果不處理這個(gè)問(wèn)題，那么就只有說(shuō)更改了庫(kù)存量的場(chǎng)地，零庫(kù)存和無(wú)倉(cāng)儲(chǔ)管理也就是一句空談。

  第三，較細(xì)的職責(zé)分工造成工人只能干自身的活，也就是單層手，不容易干別人的活，那樣，當(dāng)某一職位沒(méi)人時(shí)，職工間的調(diào)濟(jì)就很艱難。

  第四，流水線對(duì)工作熱情高，想比他人干得更優(yōu)秀一點(diǎn)的人而言是一個(gè)難以逾越的阻礙，由于“木桶原理”在起功效，流水線在向木盆上的薄弱點(diǎn)堅(jiān)定理想信念。

  對(duì)于這種問(wèn)題，山田日登志明確提出道別流水線?？墒?，沒(méi)有流水線之后如何生產(chǎn)制造呢？山田日登志的具體方法是：

  第一步，減少流水線，前一道工藝流程進(jìn)行以后立即交到下一道工藝流程，正中間不停留。每一個(gè)工人都學(xué)好自身的先后工藝流程的活，變成佼佼者，那樣干得快的人必需時(shí)可以協(xié)助干得慢的人。

  第二步，當(dāng)大家都變成佼佼者之后，就逐漸降低作業(yè)員的總數(shù)，例如原先必須12人的流水線，減至10人，過(guò)一段時(shí)間再減掉2人，最終是一個(gè)人負(fù)責(zé)全部的活。這句話聽(tīng)起來(lái)有一些懸，逐漸誰(shuí)也不敢相信，可是NEC、三洋、sony、康佳、cannon等日本電的實(shí)踐活動(dòng)早已證實(shí)這種作法是有效的。

  第三步，撒離流水線，將操作臺(tái)排成凹字型，上邊按安裝的順序堆滿零部件、專用工具及其測(cè)試設(shè)備。大到全自動(dòng)洗衣機(jī)、打印機(jī)，小到手機(jī)上、MP3，都由一個(gè)工人來(lái)安裝。因?yàn)檫@類方法把原先的流水線轉(zhuǎn)化成了一個(gè)一個(gè)體細(xì)胞，因此被取名為“體細(xì)胞生產(chǎn)方式”。與此同時(shí)，由于那樣的合理布局很像市集上的室外店，因此別名“小商店式生產(chǎn)方式”。

  舉些事例：

  1993年，NEC邀約山田日登志去對(duì)生產(chǎn)制造文字處理機(jī)的流水線開(kāi)展確診。山田日登志先將28人減小至12人，生產(chǎn)率提升了20%，一段時(shí)間之后又降至5人，生產(chǎn)率一樣提升了20%，最后一個(gè)人安裝一臺(tái)文字處理機(jī)的速率只需18分鐘，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超出流水線工作的速率。自然，這也是最優(yōu)異的工人造就的記錄，一般的工人必須22分鐘或25分鐘，但或是比流水線快。

  1997年，經(jīng)理御手洗博仕夫聽(tīng)聞NEC、三洋、都請(qǐng)山田日登志確診且成效明顯時(shí)，逐漸也不敢相信，非得親自去參觀考察不能。當(dāng)他趕到木更津加工廠，聽(tīng)了詳細(xì)介紹并進(jìn)到生產(chǎn)車間參觀考察之后，才堅(jiān)信這是現(xiàn)實(shí)的，由于生產(chǎn)車間里沒(méi)有流水線，聽(tīng)不見(jiàn)輸送帶的“嗡嗡響”聲，只看見(jiàn)一家一家小商店式的小作坊，里邊只有一個(gè)工人在拼裝一件商品，姿勢(shì)非常嫻熟。驚嘆不已的御手洗返回企業(yè)之后，馬上一聲令下在全企業(yè)范疇內(nèi)撤除全部的流水線，并邀約山田日登志去資詢。結(jié)果發(fā)生哪些轉(zhuǎn)變呢？

  以茨城縣取手市生產(chǎn)制造激光打印機(jī)的加工廠為例子，原先的流水線總長(zhǎng)120米，必須工人46人，因趕不及安裝而擱在一旁的半成品加工高達(dá)100臺(tái)，均值生產(chǎn)制造一臺(tái)復(fù)印機(jī)的時(shí)長(zhǎng)為55分鐘。撤除流水線之后，一個(gè)工人均值20多分鐘就能拼裝一臺(tái)，生產(chǎn)率提升了接近二倍。自然，在逐漸環(huán)節(jié)必須一個(gè)融入全過(guò)程，速率要比流水線慢，大概2個(gè)禮拜之后，速率就大大的加速，比流水線快一倍是很廣泛的。

  cannon電子器件的銷售業(yè)績(jī)更加顯著。該企業(yè)在導(dǎo)進(jìn)“體細(xì)胞生產(chǎn)方式”的歷程中，融合加工廠的具體干了各式各樣的試著，她們發(fā)覺(jué)因循守舊是實(shí)行新的生產(chǎn)方式的較大阻礙，由于一直以來(lái)，職工早已習(xí)慣流水線工作，沒(méi)有流水線之后都擔(dān)憂自身不適合，完不了生產(chǎn)制造每日任務(wù)，因此逐漸都主要表現(xiàn)得很消沉。可是，一旦執(zhí)行“體細(xì)胞生產(chǎn)方式”，大家都干一樣的活之后，不經(jīng)意間中造成了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，結(jié)果個(gè)人的潛力獲得最高的充分發(fā)揮，生產(chǎn)率當(dāng)然迅速就突顯出來(lái)。該企業(yè)美里工作所掃描器生產(chǎn)線3年里由每天每人的總產(chǎn)量為11臺(tái)變成46.8臺(tái)，是前面一種的4.3倍。

  通過(guò)20很多年的實(shí)踐活動(dòng)，日本國(guó)的家用電器業(yè)早已完全道別了流水線。包含國(guó)外的加工廠以內(nèi)，撤除的流水線將近20千米，降低用人10000人，光人頭費(fèi)就節(jié)約了240萬(wàn)美元。工人的工作激情日漸上漲，擁有比賽觀念和滿足感，尤其是進(jìn)行拼裝之后，在拼裝人欄里簽字時(shí)，工人尤其覺(jué)得驕傲。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)總體乏力的階段，的銷售業(yè)績(jī)極其突顯。

  2004年起，持續(xù)2年被《日本經(jīng)濟(jì)新聞》評(píng)比為“日”，御手洗經(jīng)理自己則入選為有“財(cái)界國(guó)家總理”之別名的中國(guó)經(jīng)濟(jì)團(tuán)隊(duì)委員會(huì)會(huì)生。

  - End -

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